［ 未来志向型経営戦略：未来通信 ００６１］
おはようございます。
未来志向型 経営戦略コンサルタント
渡邉ひとしです。
新型コロナウィルスによる感染拡大の
第2波の兆しが見え始めています。
『withコロナ』での対策を
講じる必要があります。
すでにニューノーマル（新常態）での
考え方や生活様式が始まっています。
企業は新たなビジネスモデルを
構築することが求められています。
２時間の無料相談をお受けしています。
詳細はブログ下部に記載しています。
本日の企業事例を読んで
変化する経営環境を読み取り
あなたの事業に照らし合わせながら
新たな取り組みに
生かしていただければ嬉しいです。
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今日のビジネスモデルの企業事例は
【第３９８話】
＜みずほフィナンシャルグループ＞
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合併に次ぐ合併でメガバンクになりました
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2000年9月に
＜第一勧銀＞＜富士銀行＞＜興銀＞により
株式会社＜みずほ HD＞を設立しました。
2000年10月に
傘下の会社合併により＜みずほ信託銀行＞
＜みずほインベスターズ証券＞
＜みずほ証券＞が発足しました。
2002年4月に
傘下の銀行合併により＜みずほ銀行＞
＜みずほコーポレート銀行＞が
発足しました。
2003年1月に
株式会社＜みずほフィナンシャルグループ＞
を設立しました。
2003年3月に
＜みずほフィナンシャルグループ＞が
＜みずほHD＞の完全親会社となりました。
2005年10月に
＜みずほホールディングス＞を
＜みずほフィナンシャルストラテジー＞に
商号変更しました。
2011年5月に
勘定系システムトラブルで＜金融庁＞から
業務改善命令が下されました。
2013年7月に
＜みずほコーポレート銀行＞が
＜みずほ銀行＞を吸収合併し
＜みずほ銀行＞に称号を変更しました。
2016年10月に
＜みずほ投信投資顧問＞＜新光投信＞
＜みずほ信託銀行＞の運用部門と
＜第一生命保険＞との折半出資会社の
＜DIAMアセットマネジメント＞を統合して
＜アセットマネジメントOne＞を
設立しました。
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＜みずほFG ＞のビジネスモデル
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2019年2月に
＜みずほ証券＞は米国の投資銀行と
提携すると表明しました。
米国の投資銀行である
＜ペレラ・ワインバーグ・パートナーズ＞
とM&Aの助言業務で提携します。
日本企業関連で国境を越えた案件が
増加しているのに対応し
北米や欧州など海外の情報網を拡充し
1000億円を超える
大型案件の獲得を目指します。
2019年2月に
＜クレディセゾン＞と2004年に結んだ
包括提携を解消すると発表しました。
銀行系と流通系の垣根を越えて
事実上の統合を目指しましたが
両社の思惑の違いから統合は進まず
スマートフォン決済の『Jコインペイ』を
＜みずほFG＞が3月から始めるため
＜クレディセゾン＞との提携を解消し
加盟店の開拓を＜みずほFG＞傘下の
＜オリエントコーポレーション＞と
＜UCカード＞を核に進める考えです。
2019年3月に
『2019年3月期』決算に6800億円の
巨額損失を計上すると発表しました。
国内リテール事業部門に帰属する
ソフトウエアや閉鎖予定店舗などの
固定資産に関し減損損失を計上するほか
市場部門のポートフォリオ変更による
有価証券売却損などを計上します。
そのため純利益は前期比86%減と
従来予想の同1%減から
大幅に減少することになります。
「金融界全体の構造課題を
一足先に思い切って処理した」
と＜みずほFG＞坂井辰史社長は
記者会見で述べました。
2019年4月に
＜NTTコミュニケーションズ＞と業務の
効率化ツールを開発したと発表しました。
これまで電話で確認した取引条件を
取引成立後に手作業で
取引管理システムに入力する
オペレーションとなっていましたが
『音声入力システム』を開発することで
自動化して行員の作業負担を軽減しました。
2019年5月に
『2020年3月期』から始まる
新経営計画を発表しました。
5年後を目標に計画を定めることは
＜みずほFG＞としては初めてですが
まずは構造改革によりコストを削減し
収益構造を転換して
新規事業が利益貢献するという
シナリオの実現に
5年かかるという判断をしました。
2019年6月に
日本でのユニコーン育成に向け
総額200億円のファンドを立ち上げました。
『ユニコーン』とは企業評価額が
10億ドルを上回る未上場企業のことで
新興企業の経営支援を手がける
＜シニフィアン＞と共同で運営します。
2019年7月に
預金口座などを管理する
新システムへの移行を終えました。
過去には大きなシステム障害を2度経験し
新システムへの移行作業では
顧客の利便性も犠牲にしました。
強固な新システムにするための
プロジェクトは巨大で約4500億円。
システム業界も1社では引き受けられず
＜富士通＞＜日立製作所＞＜日本IBM＞
＜NTTデータ＞の4社が請け負いました。
2019年11月に
基幹職と特定職を2021年度下期に
統合すると表明しました。
業務の中枢を担う『基幹職』と
支店の事務や
窓口業務を受け持つ『特定職』は
『基幹職』は総合職
『特定職』は一般職に相当しますが
店舗事務の効率化で
『特定職』を維持する意義が薄れました。
2020年2月に
2020年度の新入社員の入社式を取りやめ
ウェブ上で開催することを決めました。
新型コロナウイルスの感染拡大を受け
新入社員は4月1日に支店などに配属され
パソコンなどで社長訓示などを聞きます。
2020年4月に
石炭火力発電所向けの
新規融資をやめることを表明しました。
温暖化ガスの排出量が多い
石炭火力発電所向けの融資となる
約3千億円の残高を段階的に減らし
『2050年度』までにゼロとする考えです。
『サステナビリティへの
取り組み強化について』
という新たな投融資方針を掲げました。
2020年5月に
調査・コンサルティング部門を
来年4月に再編すると表明しました。
＜みずほ情報総研＞と
＜みずほ総合研究所＞を合併し
非金融分野の中核会社と位置づけます。
2020年5月に
社内の基幹システムの運用業務で
＜日本IBM＞との提携を表明しました。
＜日本IBM＞はシステムの開発で
主要な役割を担ってきましたが
システムが安定的に稼働するように
監視する運用業務は
＜みずほFG＞が自前で担ってきました。
クラウドや人工知能といった
先端技術に強みを持つ企業と組むことで
高度化するシステムの能力を
最大限に引き出し業務の効率化や
金融サービス拡充につなげる考えです。
2020年5月に
10月に普通株式10株を1株に
併合する計画と表明しました。
金融危機の2008年から10年にかけ
資本増強を目的に公募増資を
繰り返してきたため
市場に出回る253億株は
国内で最も発行済み株式数が多い上場企業
と言われる所以でもあります。
2020年6月に
＜ソフトバンク＞と包括提携すると
正式発表しました。
＜ソフトバンク＞のスマートフォン決済
『PayPay』上で個人向け融資ができるなど
金融事業での提携になります。
電子商取引や旅行予約、ライドシェアなど
生活関連サービスを幅広く手掛ける
プラットフォーマーと組めば
サービスに関連する
金融取引の機会を得られるとの
狙いがあります。
非接触の決済は新型コロナの時代で
より大きな意味を持つことになりそうです。
今日の企業事例である
＜ みずほフィナンシャルグループ ＞を
少し俯瞰して見てみましょう。
2020年6月に坂井辰史社長は
新型コロナウイルスの影響が長引けば
財務悪化で……
「資本増強せざるを得ない企業が出てくる」
と述べています。
劣後ローンを軸に
数千億円の資本支援を計画し
個人向け取引分野では
資産運用の相談などに特化した店舗を
100カ所まで増やす考えも
明らかにしています。
M&Aなどの戦略投資を検討する
大企業に加えて
新型コロナウィルスの拡大を機に
早期の事業承継を模索する中小企業が
増えてきているといいます。
「コロナ後の世界に向けて手を打つ企業を
資金面から支えたい」
と坂井辰史社長は述べています。
刷新した基幹システムと連動する
タブレットを全店舗に配置し
銀行窓口の業務をデジタル化し
伝票の記入や書類の照合といった
事務を減らすなどして1000億円以上の
経費削減につなげる狙いです。
膨大な事務から解放された店舗は
資産運用や相続など
コンサルティングに注力できます。
銀行や証券などの拠点数を
2017年度の約500から
2024年度までに370へ減らす計画ですが
このうち個人取引に特化した店舗を
約20カ所から2021年度までに
100カ所へ増やす考えです。
「店舗やデジタル化のあり方が
中途半端だったという気付きを
ビジネスに生かしたい」
「当社では電子契約が
ものすごい勢いで増えている」
「導入先が毎月1000社を超える勢いで
今年度末には1万4000社程度に
なりそうだ」
『コロナ禍』で想定していたことが
より加速していくという考えを
坂井辰史社長は述べています。
・事務などの業務のデジタル化
・全国のATMや店舗網の見直しと
人員の削減
・マイナス金利政策下での
ビジネスモデルの再構築
・キャッシュレス化での
金融事業の再構築
・非金融事業の開発と育成
・コロナ禍で融資判断する
企業収益の読み方
・海外展開の再起動の戦略
思いつくまま拾ってみても
知恵と勇気の決断を求められる課題が
目の前に山積しています。
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今日の事例で何を学べるでしょうか？
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デジタル化に出遅れた会社は……
早期に業務のデジタル化を
推進するとともに
これまでの店舗や設備を見直し
縮小と配置転換を進め
業務見直しによる人員の削減と
人材の再教育を急ぐ必要がある。
コロナ禍における
評価基準や査定の見直しと
新たなビジネスモデルの構築が
喫緊の課題となる。
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７月１０日金曜日の配信予定です。
★前号までの『企業事例』です
小田急電鉄
大林組
西武ホールディングス
パナソニック
ホンダ
Jパワー
JR東海
SONY
安川電機
キヤノン
セコム
大日本印刷
オリエンタルランド
塩野義製薬
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★上記以前に取り上げた３８０の企業事例は
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『なぜ、未来志向型経営なのか？』
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株式会社未来デザインカンパニー 代表取締役
未来志向型 経営戦略コンサルタント
愛知産業大学 非常勤講師
中部大学 非常勤講師
渡邉ひとし
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