今日も読んでいただき有難うございます。
企業の事例をもとに
ブログとメルマガを発行しています
経営戦略コンサルタント渡邉ひとしです。
先週の9月26日に予定していた
ブログとメルマガの発行でしたが
情報収集やライティングなど
時間の確保がままならず
本日の投稿となりました。
ビジネスモデルコンサルタントの視点で
『ビジネスモデルの企業事例』を発行する
ブログとメルマガは
毎月第１月曜日の投稿となります。
替わりに
『SDGsビジネスコンサルタント』
『経営心理士（組織心理士、顧客心理士、
ビジネスコミュニケーション心理士）』
さらに
『パブリックスピーキングの
ジュニアトレーナー、シニアトレーナー』
としての視点から
ブログとメルマガを順次
書いて行こうと考えています。
中小企業も大企業も
日本の市場に於いては
同じ『外部環境』のもとで
懸命に営業活動をしています。
大企業の課題や経営手法を観察することで
自社の経営に活かしてください。
今日の企業事例は第４８１話
【JR東日本のビジネスモデル】です。
（＊写真はイメージです）
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東日本を中心とした旅客鉄道事業者
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1987年4月に
＜日本国有鉄道＞が分割民営化され
＜東日本旅客鉄道＞が発足しました。
1987年6月に
＜東日本キヨスク＞の株式を取得し
子会社化しました。
1988年9月に
＜ジェイアール東日本商事＞の株式を取得し
子会社化しました。
1989年4月に
＜ジェイアール東日本レストラン＞を
設立しました。
1990年3月に
＜日本食堂＞の株式を取得し
子会社化しました。
2001年11月に
ICカード乗車券『Suica』の
サービスを開始しました。
2002年に
＜日立物流＞より＜東京モノレール＞を
買収して傘下に収めました。
2010年4月に
＜紀ノ国屋＞の全株式を取得し
完全子会社化しました。
2015年3月に
北陸新幹線が長野駅〜上越妙高駅〜
金沢駅間にて開業しました。
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＜JR東日本＞のビジネスモデル
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2021年4月に発表した
『2021年3月期』の連結決算は
最終損益が5779億円の赤字でした。
通期で最終赤字となるのは
1987年の民営化後で初めてです。
出張などビジネス需要が激減し
新幹線や特急の利用が大きく落ち込みました。
2021年4月から
社内公募で選ばれた新規事業案を
サービスとして提供を始めました。
ベビカル、バスキップ、パウステップの
3つの事業です。
『ベビカル』はベビーカーを場所の制限なく
自由に借りて使えるサービスです。
『バスキップ』は様々な旅行会社が提供する
バスツアー商品を全体ではなく
希望する一部区間でも予約し
乗れるようにするサービスです。
路線バスと違い必ず座れるうえ
バスガイドの説明も聞けるなど
観光も楽しめます。
『パウステップ』は健康維持の情報や
愛犬の輸血ドナー募集など
ペットの健康関連の情報サイトです。
従来の概念に囚われない
新しいアイデアでの事業構築を目指します。
2021年5月に
スーパー店内で野菜の栽培を始め
駅ナカでの展開の検討も表明しました。
ドイツ＜インファーム＞と提携して
子会社＜紀ノ国屋＞の店舗で野菜を栽培し
その場で収穫し販売しています。
技術を提供する＜インファーム＞は
大きな工場を造らずに設備を分散させて
消費地で栽培するのが特徴です。
センサーで湿度や温度、明るさ
水や肥料の量、育ち具合などを計測して
クラウドに収集し人工知能で分析して
設備を遠隔制御します。
2021年5月に
『みどりの窓口』の設置駅を
70％減らすと発表しました。
切符の販売などを対面で行う
『みどりの窓口』を
2025年までに70％減らします。
スマートフォンなどを活用し
チケットレス化を進めると同時に
有人の窓口の数を縮小し
人件費などのコスト削減につなげます。
2021年7月から
社員がグループ企業内で
副業できる制度を始めました。
新型コロナウイルス禍で
鉄道事業の需要減が続く中
人材をグループ内で有効活用して
収益基盤の強化につなげる考えです。
2021年8月に
仕事と観光を両立するワーケーションで
家族向け宿泊プランの販売を始めました。
保護者がホテルでリモートワークする間に
子供は英語教育などを体験できます。
小学生の子供を持つ親に
新しい働き方を提案する考えです。
2021年9月に
シェアオフィスサービスを＜西武鉄道＞の
駅構内での展開を始めました。
今後は駅以外の＜西武グループ＞の
施設にも設置を進める考えです。
2021年10月に
スマートフォンをかざしてバスに乗車できる
サービスの実証実験を始めました。
近距離・非接触でデータを
スマホに読み取らせる『NFCタグ』を利用し
交通系IC決済の導入が難しい事業者が
低コストでキャッシュレス決済を
導入できる手段として拡大を目指します。
2021年10月に
新幹線を使った荷物輸送サービスを
拡充すると発表しました。
コロナ禍で新幹線利用が落ち込むなか
時間通りに運べる鉄道の強みを生かし
荷物輸送を積極的に進める考えです。
2021年11月に
車内で通話などができる『新幹線オフィス』の
サービスを本格展開しました。
通勤や出張などビジネス利用に加え
旅行など移動時間の有効活用を提案し
新幹線の新しい利用ニーズを
掘り起こす狙いです。
2021年12月に
運転士1人で運行するワンマン運転を
2025～30年に導入すると発表しました。
ホームドアなどの整備と並行し
輸送効率化のためのシステム開発や
車両改造などに数百億円規模で投資します。
運行コストの削減とともに
将来の人手不足に備える考えです。
2022年2月に
国内で初となる水素ハイブリッド電車
『HYBARI』を公開しました。
二酸化炭素を発生させずに走行時でき
3月から走行試験を実施し
2030年の実用化を目指します。
2022年3月に
仮想現実（VR）のバーチャル上に
秋葉原駅を再現すると発表しました。
イベントなどを手掛ける＜HIKKY＞や
アパレル企業などと連携し
仮想空間『メタバース』事業を通じて
新たなビジネス創出の機会を探る狙いです。
2022年4月に
新宿駅西南口エリアに超高層ビルを建設する
など再開発計画の概要を発表しました。
＜京王電鉄＞と共同で
『京王百貨店新宿店』は建て替え
地上37階建て高さ225メートルの
商業施設を開業する考えです。
2022年4月に発表した
『2022年3月期』の連結決算は最終損益が
949億円の赤字で最終赤字は2期連続です。
新型コロナウイルスの
変異型の流行などが響き
鉄道利用の回復が遅れました。
2022年5月に
鉄道の自動運転に向け＜東武鉄道＞と
技術開発分野で協力すると発表しました。
装置の規格を共通化するなど
導入コストの抑制や
開発のスピードアップにつなげる考えです。
2022年7月に
利用者が少ない地方の35路線66区間全てが
2019年度に営業赤字だったと発表しました。
新型コロナウイルス禍の長期化で
旅客減が続いており収支が特に厳しい区間は
バスへ転換するなど視野に入れたい考えです。
2022年9月に
鉄道事業の社員数を
約1割縮小すると発表しました。
新規採用を抑え2025～30年に
山手線などで導入するワンマン運転や
保守作業のデジタル化で
約4000人を減らす考えです。
鉄道の人員は不動産や流通などの
成長分野へ回す方針で
コロナ後の需要の変化をにらんだ
人材の再配置の動きが本格化しています。
2022年10月に
脱炭素を柱にした非鉄道事業を
加速すると表明しました。
再開発を進める高輪ゲートウェイ駅周辺に
2025年ごろまでに
水素ステーションの増設を検討します。
今日の企業事例である
＜ジェイアール東日本＞を
少し俯瞰してみましょう。
2022年9月に
朝のラッシュ時以外が割引運賃になる
『オフピーク定期券』の導入を発表しました。
混雑する1時間半の時間帯以外は
通常の定期券より約10%安くなります。
2023年3月から山手線など
首都圏の在来線16線区の約280駅が対象で
朝の混雑を減らし車両数や運行人員の
減少につなげる狙いです。
人口減少が進むなかで
ローカル鉄道が収支は軒並み赤字です。
新型コロナウイルス禍で
テレワークの普及が進み
都市部の鉄道需要が落ち込みました。
都会の儲けで地方の赤字を埋める
内部相互補助の仕組みが
機能不全となりました。
沿線人口が減るなかで
サービス利便をいくら改善しても
需要喚起には限界があります。
鉄道の強みは大量輸送で
一度に大量に運ぶ場合のコストは
桁違いに安く環境性能も高いですが
乗客が少なければ
高い固定費が足かせとなり
1人当たりの輸送費用は跳ね上がり
赤字が常態化するのは当然です。
重さ40㌧もの鉄道車両で
わずかな客数を運ぶのは
環境負荷も大きくなり過ぎます。
赤字が続く地方路線のバス転換も
自治体と協議を重ねる必要があります。
「地方から首都圏への移動が
明らかに少ない。
通勤やビジネス出張の需要は
新型コロナウイルス禍前に
戻らないだろう」
と＜JR東日本＞の
深沢祐二社長は述べています。
鉄道事業の社員数を
約1割縮小する方針も打ち立てました。
主要駅のみどりの窓口を減らすほか
首都圏ではワンマン運転の拡大や
線路などの保守作業の
デジタル化を加速しています。
赤字の地方路線も
バスへの転換などを検討し
コストを減らす考えです。
連結売上高の6割強を占める
鉄道事業の比率を
短期間にどこまで下げられるか。
民営化以降で『最大の構造改革』
という局面を迎えています。
「コロナ後も顧客の利用は
以前の水準に戻らない考えのもと
ビジネスモデルの変革を加速する」
と＜JR東日本＞の
深沢祐二社長は述べています。
人口減少化と働き方改革に対応できる
新たなビジネスモデルを
構築するのが喫緊の課題となります。
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＊メルマガは毎月第１月曜日発行
次回は１１月７日の予定です。
★前号までの『企業事例』です
アサヒグループホールディングス
日本製鐵
商船三井
DMG森精機
KADOKAWA
旭化成
SUBARU
日本製紙
シチズン時計
ファンケル
JTB
三菱ケミカルホールディングス
レンゴー
マツダ
アイリスオーヤマ
マルハニチロ
スシロー
ドン・キホーテ
オリックス
三井住友海上火災保険
★上記以前に取り上げた４６０の企業事例は
下記のブログで読むことができます。
Amebaブログ
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【投稿内容】
投稿内容の企業情報及びデータなどは
新聞や雑誌、ホームページなどの
公開情報に基づいた記述です。
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『なぜ、未来志向型経営なのか？』
▼解説のブログはこちらから
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『なぜ、大企業の事例が参考になるのか？』
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経営戦略コンサルタント
渡邉ひとし
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紹介記事１：https://mbp-japan.com/gifu/mirai-designcompany/
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紹介記事３：https://syoukei-senmon.net/gifu/14457/
（社）ビジネスモデルイノベーション協会
ビジネスモデルコンサルタント
（社）SDGｓ支援機構
SDGsビジネスコンサルタント
（社）日本経営心理士協会
経営心理士、組織心理士、顧客心理士、
ビジネスコミュニケーション心理士
（社）コミュニケーションスキル協会
シニアトレーナー
ジュニアトレーナー
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＜令和２年度迄＞
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