今日も読んでいただき有難うございます。
企業の事例をもとに
ブログとメルマガを発行しています
経営戦略コンサルタント渡邉ひとしです。
先週の9月26日に予定していた
ブログとメルマガの発行でしたが
情報収集やライティングなど
時間の確保がままならず
本日の投稿となりました。
ビジネスモデルコンサルタントの視点で
『ビジネスモデルの企業事例』を発行する
ブログとメルマガは
毎月第1月曜日の投稿となります。
替わりに
『SDGsビジネスコンサルタント』
『経営心理士(組織心理士、顧客心理士、
ビジネスコミュニケーション心理士)』
さらに
『パブリックスピーキングの
ジュニアトレーナー、シニアトレーナー』
としての視点から
ブログとメルマガを順次
書いて行こうと考えています。
中小企業も大企業も
日本の市場に於いては
同じ『外部環境』のもとで
懸命に営業活動をしています。
大企業の課題や経営手法を観察することで
自社の経営に活かしてください。
今日の企業事例は第481話
【JR東日本のビジネスモデル】です。
(*写真はイメージです)
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東日本を中心とした旅客鉄道事業者
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1987年4月に
<日本国有鉄道>が分割民営化され
<東日本旅客鉄道>が発足しました。
1987年6月に
<東日本キヨスク>の株式を取得し
子会社化しました。
1988年9月に
<ジェイアール東日本商事>の株式を取得し
子会社化しました。
1989年4月に
<ジェイアール東日本レストラン>を
設立しました。
1990年3月に
<日本食堂>の株式を取得し
子会社化しました。
2001年11月に
ICカード乗車券『Suica』の
サービスを開始しました。
2002年に
<日立物流>より<東京モノレール>を
買収して傘下に収めました。
2010年4月に
<紀ノ国屋>の全株式を取得し
完全子会社化しました。
2015年3月に
北陸新幹線が長野駅〜上越妙高駅〜
金沢駅間にて開業しました。
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<JR東日本>のビジネスモデル
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2021年4月に発表した
『2021年3月期』の連結決算は
最終損益が5779億円の赤字でした。
通期で最終赤字となるのは
1987年の民営化後で初めてです。
出張などビジネス需要が激減し
新幹線や特急の利用が大きく落ち込みました。
2021年4月から
社内公募で選ばれた新規事業案を
サービスとして提供を始めました。
ベビカル、バスキップ、パウステップの
3つの事業です。
『ベビカル』はベビーカーを場所の制限なく
自由に借りて使えるサービスです。
『バスキップ』は様々な旅行会社が提供する
バスツアー商品を全体ではなく
希望する一部区間でも予約し
乗れるようにするサービスです。
路線バスと違い必ず座れるうえ
バスガイドの説明も聞けるなど
観光も楽しめます。
『パウステップ』は健康維持の情報や
愛犬の輸血ドナー募集など
ペットの健康関連の情報サイトです。
従来の概念に囚われない
新しいアイデアでの事業構築を目指します。
2021年5月に
スーパー店内で野菜の栽培を始め
駅ナカでの展開の検討も表明しました。
ドイツ<インファーム>と提携して
子会社<紀ノ国屋>の店舗で野菜を栽培し
その場で収穫し販売しています。
技術を提供する<インファーム>は
大きな工場を造らずに設備を分散させて
消費地で栽培するのが特徴です。
センサーで湿度や温度、明るさ
水や肥料の量、育ち具合などを計測して
クラウドに収集し人工知能で分析して
設備を遠隔制御します。
2021年5月に
『みどりの窓口』の設置駅を
70%減らすと発表しました。
切符の販売などを対面で行う
『みどりの窓口』を
2025年までに70%減らします。
スマートフォンなどを活用し
チケットレス化を進めると同時に
有人の窓口の数を縮小し
人件費などのコスト削減につなげます。
2021年7月から
社員がグループ企業内で
副業できる制度を始めました。
新型コロナウイルス禍で
鉄道事業の需要減が続く中
人材をグループ内で有効活用して
収益基盤の強化につなげる考えです。
2021年8月に
仕事と観光を両立するワーケーションで
家族向け宿泊プランの販売を始めました。
保護者がホテルでリモートワークする間に
子供は英語教育などを体験できます。
小学生の子供を持つ親に
新しい働き方を提案する考えです。
2021年9月に
シェアオフィスサービスを<西武鉄道>の
駅構内での展開を始めました。
今後は駅以外の<西武グループ>の
施設にも設置を進める考えです。
2021年10月に
スマートフォンをかざしてバスに乗車できる
サービスの実証実験を始めました。
近距離・非接触でデータを
スマホに読み取らせる『NFCタグ』を利用し
交通系IC決済の導入が難しい事業者が
低コストでキャッシュレス決済を
導入できる手段として拡大を目指します。
2021年10月に
新幹線を使った荷物輸送サービスを
拡充すると発表しました。
コロナ禍で新幹線利用が落ち込むなか
時間通りに運べる鉄道の強みを生かし
荷物輸送を積極的に進める考えです。
2021年11月に
車内で通話などができる『新幹線オフィス』の
サービスを本格展開しました。
通勤や出張などビジネス利用に加え
旅行など移動時間の有効活用を提案し
新幹線の新しい利用ニーズを
掘り起こす狙いです。
2021年12月に
運転士1人で運行するワンマン運転を
2025~30年に導入すると発表しました。
ホームドアなどの整備と並行し
輸送効率化のためのシステム開発や
車両改造などに数百億円規模で投資します。
運行コストの削減とともに
将来の人手不足に備える考えです。
2022年2月に
国内で初となる水素ハイブリッド電車
『HYBARI』を公開しました。
二酸化炭素を発生させずに走行時でき
3月から走行試験を実施し
2030年の実用化を目指します。
2022年3月に
仮想現実(VR)のバーチャル上に
秋葉原駅を再現すると発表しました。
イベントなどを手掛ける<HIKKY>や
アパレル企業などと連携し
仮想空間『メタバース』事業を通じて
新たなビジネス創出の機会を探る狙いです。
2022年4月に
新宿駅西南口エリアに超高層ビルを建設する
など再開発計画の概要を発表しました。
<京王電鉄>と共同で
『京王百貨店新宿店』は建て替え
地上37階建て高さ225メートルの
商業施設を開業する考えです。
2022年4月に発表した
『2022年3月期』の連結決算は最終損益が
949億円の赤字で最終赤字は2期連続です。
新型コロナウイルスの
変異型の流行などが響き
鉄道利用の回復が遅れました。
2022年5月に
鉄道の自動運転に向け<東武鉄道>と
技術開発分野で協力すると発表しました。
装置の規格を共通化するなど
導入コストの抑制や
開発のスピードアップにつなげる考えです。
2022年7月に
利用者が少ない地方の35路線66区間全てが
2019年度に営業赤字だったと発表しました。
新型コロナウイルス禍の長期化で
旅客減が続いており収支が特に厳しい区間は
バスへ転換するなど視野に入れたい考えです。
2022年9月に
鉄道事業の社員数を
約1割縮小すると発表しました。
新規採用を抑え2025~30年に
山手線などで導入するワンマン運転や
保守作業のデジタル化で
約4000人を減らす考えです。
鉄道の人員は不動産や流通などの
成長分野へ回す方針で
コロナ後の需要の変化をにらんだ
人材の再配置の動きが本格化しています。
2022年10月に
脱炭素を柱にした非鉄道事業を
加速すると表明しました。
再開発を進める高輪ゲートウェイ駅周辺に
2025年ごろまでに
水素ステーションの増設を検討します。
今日の企業事例である
<ジェイアール東日本>を
少し俯瞰してみましょう。
2022年9月に
朝のラッシュ時以外が割引運賃になる
『オフピーク定期券』の導入を発表しました。
混雑する1時間半の時間帯以外は
通常の定期券より約10%安くなります。
2023年3月から山手線など
首都圏の在来線16線区の約280駅が対象で
朝の混雑を減らし車両数や運行人員の
減少につなげる狙いです。
人口減少が進むなかで
ローカル鉄道が収支は軒並み赤字です。
新型コロナウイルス禍で
テレワークの普及が進み
都市部の鉄道需要が落ち込みました。
都会の儲けで地方の赤字を埋める
内部相互補助の仕組みが
機能不全となりました。
沿線人口が減るなかで
サービス利便をいくら改善しても
需要喚起には限界があります。
鉄道の強みは大量輸送で
一度に大量に運ぶ場合のコストは
桁違いに安く環境性能も高いですが
乗客が少なければ
高い固定費が足かせとなり
1人当たりの輸送費用は跳ね上がり
赤字が常態化するのは当然です。
重さ40㌧もの鉄道車両で
わずかな客数を運ぶのは
環境負荷も大きくなり過ぎます。
赤字が続く地方路線のバス転換も
自治体と協議を重ねる必要があります。
「地方から首都圏への移動が
明らかに少ない。
通勤やビジネス出張の需要は
新型コロナウイルス禍前に
戻らないだろう」
と<JR東日本>の
深沢祐二社長は述べています。
鉄道事業の社員数を
約1割縮小する方針も打ち立てました。
主要駅のみどりの窓口を減らすほか
首都圏ではワンマン運転の拡大や
線路などの保守作業の
デジタル化を加速しています。
赤字の地方路線も
バスへの転換などを検討し
コストを減らす考えです。
連結売上高の6割強を占める
鉄道事業の比率を
短期間にどこまで下げられるか。
民営化以降で『最大の構造改革』
という局面を迎えています。
「コロナ後も顧客の利用は
以前の水準に戻らない考えのもと
ビジネスモデルの変革を加速する」
と<JR東日本>の
深沢祐二社長は述べています。
人口減少化と働き方改革に対応できる
新たなビジネスモデルを
構築するのが喫緊の課題となります。
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*メルマガは毎月第1月曜日発行
次回は11月7日の予定です。
★前号までの『企業事例』です
アサヒグループホールディングス
日本製鐵
商船三井
DMG森精機
KADOKAWA
旭化成
SUBARU
日本製紙
シチズン時計
ファンケル
JTB
三菱ケミカルホールディングス
レンゴー
マツダ
アイリスオーヤマ
マルハニチロ
スシロー
ドン・キホーテ
オリックス
三井住友海上火災保険
★上記以前に取り上げた460の企業事例は
下記のブログで読むことができます。
Amebaブログ
[link]http://ameblo.jp/rabbit-g/
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【投稿内容】
投稿内容の企業情報及びデータなどは
新聞や雑誌、ホームページなどの
公開情報に基づいた記述です。
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『なぜ、未来志向型経営なのか?』
▼解説のブログはこちらから
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『なぜ、大企業の事例が参考になるのか?』
▼解説のブログはこちらから
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編集・発行元
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◆オフィス
株式会社未来デザインカンパニー 代表取締役
経営戦略コンサルタント
渡邉ひとし
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〒503-0015 岐阜県大垣市林町7-265-1
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紹介記事1:https://mbp-japan.com/gifu/mirai-designcompany/
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紹介記事3:https://syoukei-senmon.net/gifu/14457/
(社)ビジネスモデルイノベーション協会
ビジネスモデルコンサルタント
(社)SDGs支援機構
SDGsビジネスコンサルタント
(社)日本経営心理士協会
経営心理士、組織心理士、顧客心理士、
ビジネスコミュニケーション心理士
(社)コミュニケーションスキル協会
シニアトレーナー
ジュニアトレーナー
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<令和2年度迄>
中部大学 非常勤講師
人文学部心理学科
<令和元年度迄>
愛知産業大学 非常勤講師
経営学部経営学科
造形学部建築学科
造形学部デザイン学科
<著書>
『ビジネスモデル虎の巻!』
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