未来志向型経営戦略
［ 未来通信 ０４４４］
おはようございます！
未来志向型 経営戦略コンサルタント
渡邉ひとしです。
コロナ禍にもかかわらず
2020年度に最高益を達成した
会社をご存知ですか？
最近ではテレビのコマーシャルでも
よく見る会社名でもある
＜アイリスオーヤマ＞です。
発売する新商品は年間1000点以上で
2万5000点にものぼる商品の
新商品比率は60%超といいます。
スピード開発できる秘密は
ご存知の方も多い
毎週月曜にある新商品開発会議です。
朝9時ごろから17時すぎまで
昼休憩をはさんで続けられます。
1日の会議で議論する案件は
50～60件にもなりますから
それぞれの持ち時間は5～10分です。
わずかな時間で
新商品のコンセプトや魅力を伝え切り
社長の決裁を得なければなりません。
「責任者が一堂に会して議論するので
即断即決ができる」
「長々議論しているのではなく
さまざまな調整作業を一気に
1日で終える場と考えている」
と大山晃弘社長は述べています。
最終段階まで残った開発商品の場合
あらためてコンセプトを説明し
競合となる商品に対する機能の特徴や
原価提案など発売に向けた
具体的な提案へと話しを進めていきます。
市場分析の説明などプレゼンで使った
エクセルのシートは3枚ですが
市場の売れ筋商品を紹介する内容や
販路別など細分化した分析など
プレゼンに使っていないシートは
10枚以上用意しています。
どんな質問でも
その場で答えられないと
発売できなくなってしまうと言います。
「この会議でどう説得するか
プレゼンする社員は非常に力を注ぎ
その入念な準備が
お客様や関係会社を説得するときに
必ず役に立ちます」
と大山晃弘社長は述べています。
中途半端な社員教育よりも
社員が成長できる場でもあります。
中小企業も大企業も
日本の市場に於いては
同じ『外部環境』のもとで
懸命に営業活動をしています。
大企業の課題や
経営手法を観察することで
自社の経営に活かしてください。
今日の企業事例は第４４４話
＜三菱UFJフィナンシャル・グループ＞です。
（＊写真はイメージです）
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合併など経営統合してメガバンクへ
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1996年4月に
外国為替専門銀行の＜東京銀行＞と
＜三菱銀行＞が合併して
＜東京三菱銀行＞を設立しました。
2001年4月に
＜三和銀行＞＜東海銀行＞＜東洋信託銀行＞
が株式移転で経営統合し
＜UFJホールディングス＞を設立しました。
2001年4月に
＜東京三菱銀行＞＜三菱信託銀行＞
＜日本信託銀行＞が株式移転し
＜三菱東京フィナンシャル・グループ＞
を設立しました。
2005年10月に
＜三菱東京フィナンシャル・グループ＞が
＜UFJホールディングス＞を合併して
＜三菱UFJフィナンシャルグループ＞
を設立しました。
2006年1月に
＜東京三菱銀行＞と
＜UFJ銀行＞が合併して
＜三菱東京UFJ銀行＞を設立しました。
『2015年3月期』の決算で
国内銀行グループにおいて初の
純利益が1兆円を超えました。
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＜三菱UFJフィナンシャルグループ＞
のビジネスモデル
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2019年12月に
国内初となる外貨建てでのソーシャルボンド
（社会貢献債）を発行しました。
ソーシャルボンドは調達した資金を
社会的課題を解決する事業に限って使う
社債ですが調達資金を
東日本大震災や台風などの災害からの復興や
病院や公立学校の整備に関わる
融資に回す考えです。
2019年12月に
東京・日本橋にスタートアップ企業と
交流するための拠点を設けました。
社員が常駐して
次世代の金融サービス創出に
つなげる狙いです。
「外部に開かれ
様々な意見がある組織こそ
イノベーションを起こせる」
と＜三菱UFJフィナンシャルグループ＞
の三毛兼承社長は述べています。
2020年1月に
亀沢宏規副社長が社長兼最高経営責任者
に昇格すると正式に発表しました。
デジタル事業を統括してきた
亀沢宏規副社長は
メガバンク初となる理系トップですが
4月1日付で
社長兼最高経営責任者に昇格します。
2020年3月に
『2020年3月期』の連結決算で
約3600億円を損失計上すると発表しました。
新型コロナウイルスの感染拡大による
東南アジアの子会社の株価下落を受け
持ち分を減損処理します。
2020年4月に
2023年度までに従業員を
8000人減らすと表明しました。
人工知能の活用や
店舗数の削減の実施により
2017年度時点の20％相当の
従業員を減らす考えです。
2020年5月に
新型コロナウイルスの感染拡大により
困窮した学生を支援するために
10億円を寄付すると発表しました。
＜日本学生支援機構＞と
＜あしなが育英会＞に
5億円ずつを寄付します。
2020年5月に
店舗数を2017年度末比で約200店舗
減らす方針を表明しました。
2017年度末の店舗数515店のうち
2023年度までに40%減らします。
2020年6月に
＜日本生命保険＞などとESG情報開示の
研究会を発足すると発表しました。
『ESG（環境・社会・企業統治）』の
取り組みについて日本文化などを
非財務的な価値として
独自に指標化することを検討します。
2020年11月に
ブロックチェーン基盤を使った高速大容量の
決済ネットワークサービスを
米国＜アカマイ・テクノロジーズ＞と
設立した子会社で
2021年に開始すると表明しました。
大量のデータを従来よりも
低コストで高速処理できるため
クレジットカードの少額決済などにも
応用する方針です。
2020年11月に
三菱グループの創業150周年を
記念した式典を開催しました。
「三菱グループは
やや自前主義な部分もあると思う」
「激しい変化や
競争の時代を生き抜くには
打ち破らないといけない」
「変化の時代には
状況への対応力が問われる」
「デジタル化を見据え
外部企業との協業も大切になる」
と＜三菱UFJフィナンシャル・グループ＞
の平野信行会長は述べています。
2020年12月に
＜三菱UFJ銀行＞の頭取に半沢淳一氏が
昇格すると正式に発表しました。
副頭取と専務の計13人を抜き
同行で初めて常務から頭取になります。
人気ドラマ『半沢直樹』の
原作者である池井戸潤氏と同期で
＜三菱銀行＞に入行しました。
世代交代を早めることで
ビジネスモデルや
企業文化の改革を進める考えです。
2021年3月に
傘下の＜三菱UFJ銀行＞が
2022年春の新卒採用の一部に
能力に応じて給与が決まる
仕組みを導入して
デジタル関連の専門人材で
大卒1年目から年収が
1000万円以上になる
可能性があると表明しました。
専門性などに応じて
新卒の年収を引き上げて
IT（情報技術）企業や外資系に
流れていた人材を取り込む狙いです。
2021年3月に
富裕層向け資産管理ビジネスの
変革を支援すると表明しました。
米国＜モルガン・スタンレー＞の
マネージング・ディレクターを務める
ダレン・スペンサー氏は
富裕層部門で最高執行責任者を
務めていましたが日本に拠点を移し
2021年初めから
富裕層向け資産管理ビジネスの
本格的な支援活動を開始しています。
＜三菱UFJフィナンシャル・グループ＞は
傘下の証券2社を2020年8月に合併し
富裕層ビジネスの専門人材を
2022年までに現状の3倍弱の
1600人にする方針を掲げました。
2021年4月に
2030年度までに環境・社会分野への
投融資を35兆円にすると発表しました。
『SDGs（持続的な開発目標）』への
取り組みを支援する投融資である
『サステナブルファイナンス』は
融資やファンドによる出資を
想定しています。
2021年5月に発表した
『2021年3月期』の連結純利益は
前期比47%増でした。
持ち分法適用会社の
米国＜モルガン・スタンレー＞が
好調だったほか
国内での証券業務が
利益を押し上げました。
そのほか国内外の経費の削減が進み
経費率が低下しています。
今日の企業事例である
＜三菱UFJフィナンシャル・グループ＞を
少し俯瞰して見てみましょう。
マイナス金利で徐々に経営体力が奪われ
メガバンクの危機感は強くなっています。
＜三菱UFJフィナンシャル・グループ＞は
2023年度までに2017年度時点で
500店超あった店舗数を40％減らし
残りの店舗も半数近くを
取扱業務を絞った店舗に切り替えます。
タブレット端末や
オンライン窓口を活用し
資産運用の相談に特化した店舗を
増やしていく考えです。
この5年で
実店舗への来店客が半減し
スマートフォン経由の
ネットバンキング利用者は
2.5倍に増えました。
2021年4月に
傘下の＜三菱UFJ銀行＞の頭取に
半沢淳一氏が就任しました。
13人抜きで大抜擢されたのも
世代交代を早めてビジネスモデルや
企業文化の改革を進める狙いです。
半沢氏は銀行の中枢である
経営企画部門を歩み2018年には
名古屋の営業責任者に就任。
直近では最高法令順守責任者を務め
海外のコンプライアンス体制の
強化などに取り組んでいました。
今春には6つある事業部門に
新たにデジタル領域を専門に扱う
7つ目の部門を加えました。
店舗削減を続ける国内リテール分野で
スマートフォンなどをつかった
非対面の取引手法を拡充する狙いです。
2020年12月には
＜三菱グループ＞が創業から
150周年の節目を迎えました。
＜三菱グループ＞の
主力上場21社の時価総額合計は
12月時点で25兆円でした。
主力上場21社を合計しても時価総額は
米国＜Google＞の持ち株会社である
＜アルファベット＞の4分の1です。
＜三菱グループ＞の『三綱領』は
初代から4代まで社長が受け継いできた
精神をまとめたものですが
一つは『所期奉公』で
企業は社会の公器であるべき。
2つ目は『処事光明』で
フェアプレーに徹するべき。
3つ目は『立業貿易』で
常にグローバルな視点で
事業展開と稼ぎ方を考えるべき。
「困難な時代にこそ
“創業の精神” に立ち戻れ」
という言葉がありますが
銀行を取り巻く構造変化の大波は
避けようもありません。
他分野からフィンテック勢の
攻勢が著しくなっています。
デジタルとリアルの両面で
金融ビジネスの『ニューノーマル』に
どう対応していくかが
＜三菱UFJフィナンシャル・グループ＞の
企業存続の最大の課題です。
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＊次回は
６月１１日金曜日の配信予定です。
★前号までの『企業事例』です
ソフトバンクグループ
武田薬品工業
日野自動車
GMOインターネット
ファミリーマート
スズキ
AGC（旭硝子）
三井不動産
RIZAPぐるーぷ
ANAホールディングス
エーザイ
九州電力
電通グループ
H I S（エイチ・アイ・エス）
ヤマトホールディングス
日産自動車
デンソー
クラレ
サントリーホールディングス
ライフコーポレーション
★上記以前に取り上げた４２０の企業事例は
下記のブログで読むことができます。
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【投稿内容】
投稿内容の企業情報及びデータなどは
新聞や雑誌、ホームページなどの
公開情報に基づいた記述です。
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『なぜ、未来志向型経営なのか？』
▼解説のブログはこちらから
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『なぜ、大企業の事例が参考になるのか？』
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〒503-0015 岐阜県大垣市林町7-265-1
渡邉ひとし
株式会社未来デザインカンパニー 代表取締役
未来志向型 経営戦略コンサルタント
（社）ビジネスモデルイノベーション協会
公認ジュニアコンサルタント
（社）空家再生機構 理事
岐阜県公認 コミュニティ診断士
岐阜市倫理法人会 事務長
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＜令和２年度迄＞
中部大学 人文学部心理学科 非常勤講師
＜令和元年度迄＞
愛知産業大学 造形学部デザイン学科 非常勤講師
＜著書＞
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