未来志向型経営戦略
［ 未来通信 ０４２９ ］
おはようございます！
未来志向型 経営戦略コンサルタント
渡邉ひとしです。
先行き不透明な時代を
『VUCA（ブーカ）時代』と
呼ぶようになって久しいですね。
『VUCA時代』とは……
・Volatility（変動性）
・Uncertainty（不確実性）
・Complexity（複雑性）
・Ambiguity（曖昧性）
次々と想定外の出来事が起こり
将来予測が困難な時代のことですが
新型コロナウィルスの感染拡大で
より一層の混迷を深めています。
若者の間では
I CT（情報通信技術）関連を中心に
ベンチャー企業で活躍することが
ひとつの成功体験のようですが
誰もが働けるわけではありません。
それらベンチャー企業の経営者が
人材採用で求める条件は
以下の5つになるそうです。
・思考と行動のスピードが速いか？
・いつでも現場に飛び込める泥臭さはあるか？
・ストレス耐性は高いか？
・マルチタスク能力はあるか？
・未来の夢に一緒に向かうスタンスはあるか？
しかし、これら5つの条件を
じっくり見ていると
われわれ中小企業が
『VUCA時代』に生き残るため
社員に求める条件と一致しませんか？
中小企業も大企業も
日本の市場に於いては
同じ『外部環境』のもとで
懸命に営業活動をしています。
大企業の課題や
経営手法を観察することで
自社の経営に活かしてください。
今日の企業事例は第４２９話
＜ヤマトホールディングス＞です。
（＊写真はイメージです。）
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関東地域から全国へとエリアを拡大
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1919年11月に
＜大和運輸＞を設立しました。
1929年2月に
＜第二大和運輸＞を設立しました。
1929年5月に
＜第二大和運輸＞と＜大和運輸＞を合併し
＜大和運輸＞と社名を変更しました。
1957年に
会社のロゴマークとして
『親子クロネコ』を制定しました。
1976年に
関東地方を対象にした
『宅急便』のサービスを開始しました。
1982年10月に
＜ヤマト運輸＞に商号を変更しました。
1997年に
小笠原諸島（母島、父島）へ拡大し
全国ネットワークを完成させました。
2004年3月に
『クロネコメール便』が個人でも
利用可能になりました。
2005年11月に
持株会社制へ移行し＜ヤマト運輸＞を
＜ヤマトホールディングス＞に
＜ヤマト運輸分割準備＞の会社を
＜ヤマト運輸＞に社名変更しました。
2006年5月に
海運最大手である＜日本郵船＞との
資本・業務提携を発表しました。
2015年3月に
『クロネコメール便』を廃止しました。
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＜ヤマトホールディングス＞
のビジネスモデル
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2019年5月に
＜オイシックス・ラ・大地＞の生鮮品の
一貫保冷輸送サービスに乗り出しました。
生鮮食品宅配の
＜オイシックス・ラ・大地＞が
香港で取り扱う生鮮品の
一貫保冷輸送サービスに乗り出しました。
冷凍食品は生産者から加工業者
倉庫、小売店、消費者へと流れますが
適切に温度を管理しないと
食材が劣化する恐れがあります。
＜ヤマトホールディングス＞の
グローバル戦略立案推進機能
マネージャーの工藤陽介氏は……
「日本から香港まで一貫した
ヤマト品質で配送できるようになる」
と述べています。
2019年7月に
中国・上海の物流倉庫で
無人搬送機を導入しました。
ネット通販の普及で中国でも
倉庫作業の人手確保は難しくなり
人件費は年8～10%増加しています。
電子商取引の商品などを取り扱う
上海の物流倉庫で無人搬送機を導入し
試験運用を始めています。
2019年8月に
『空飛ぶトラック』の試作機で
無人輸送機の試験飛行が成功しました。
米国のヘリコプター製造大手である
＜ベル・ヘリコプター＞と
共同開発中の無人輸送機が
時速・約150キロメートルで
4分半の飛行を2度繰り返しました。
軍用機なども製造する米国の
＜ベル・ヘリコプター＞が機体を製造し
＜ヤマトホールディングス＞は
荷物を積む容器を開発しています。
トラック運転手の高齢化により
人手不足が深刻になるとみられ
2018年10月から共同開発を始め
2025年までに輸送サービスに
組み込む方針です。
2019年9月から
スマートフォンで宅配便の送り状の作成から
決済までできるサービスを始めました。
個人向け会員制サービス
『クロネコメンバーズ』向けで
宅急便、宅急便コンパクトや
クール宅急便が対象で
ゴルフ宅急便などにも
順次対応していきます。
キャッシュレス決済に対応し
発送の利便性を高めると同時に
ドライバーへの負担や
集荷コストを抑える狙いです。
2019年10月に
『2019年4～9月期』の連結営業利益は
前期比80％減の見込みと表明しました。
宅配便の15%超の値上げのため
＜アマゾンジャパン＞などネット通販企業が
安価な配送会社に流れました。
さらに
ドライバーを中心とする人員増強のため
コストばかりが先行した結果です。
2020年1月に
事業環境の変化に合わせた
構造改革案を発表しました。
『2021年4月』に現在の
純粋持ち株会社制から事業会社に移行し
顧客に合わせた営業組織などに再編します。
＜ヤマトHD＞が＜ヤマト運輸＞など
グループ8社を吸収合併・分割する形で
事業会社に移行します。
リテール、地域法人、グローバル法人
ECの4つの事業本部に再編するほか
輸送やIT（情報技術）など
事業を支える部門ごとに
4つの機能本部を設けます。
＜ヤマトHD＞の長尾裕社長は……
「ヤマトらしさだった
お客様視点が失われつつあった」
と再編について述べています。
さらに
「Eコマース化に合わせた最適なサービスに
変えていかなければいけない」と述べ
ネット通販専用の配送網を
構築することを決めました。
2020年3月に
＜Zホールディングス＞と業務提携する
基本合意に達したと発表しました。
電子商取引で注文を受けた
商品のピックアップから梱包、配送までの
全業務を委託できるサービスで
出店者が在庫を持ち商品の受注ごとに
商品をピックアップして
その後工程を委託できるサービスも用意し
『フルフィルメント』サービスでも
『ピック&デリバリー』サービスでも
出店者が選べるようにします。
2020年3月に
コーポレートベンチャーキャピタルを
立ち上げると発表しました。
物流関連の先端技術を持つ
スタートアップ企業に出資するため
＜グローバル・ブレイン＞と
『クロネコイノベーションファンド』を
4月1日付で設立します。
2020年5月に
2021年4月予定の事業会社への移行を
取りやめると発表しました。
新型コロナウイルスの感染拡大の影響で
「法的手続きが遅延する可能性があるため」
と説明しています。
2020年5月に発表した
『2020年3月期』の純利益は
前期比13%減でした。
新型コロナウイルスの感染拡大で
外出自粛が広がりインターネット通販の
『巣ごもり』需要は伸びていますが
企業間の荷物が落ち込み
減収要因となりました。
2021年1月に
『2021～2023年度』の新たな
中期経営計画を発表しました。
2023年度の目標は
営業収益が2兆円
営業利益は1200億円
データ分析に基づく経営資源の最適化や
グループインフラの強化などの
重点施策も示しています。
2021年1月に
『2021年3月期』の業績予想を
上方修正しました。
ネット通販の宅配が伸びているのに加え
配送体制の見直し効果も表れ
売上高原価率が改善しています。
2021年2月に
新型コロナウイルスワクチンの
国内輸送を担うと表明しました。
政府が確保した冷凍庫から
自治体の保存・接種拠点へ
米国＜ファイザー＞製のワクチンを
超低温で輸送します。
今日の企業事例である
＜ヤマトホールディングス＞を
少し俯瞰して見てみましょう。
国土交通省によると
国内の宅配便取扱実績は
2019年度まで5年連続で
過去最多を更新しています。
新型コロナウィルスの感染拡大で
『2020年4～9月』の宅配便取扱数が
＜ヤマトHD＞は前期比13%増でした。
急速な電子商取引の成長で
物流現場の人手不足の深刻さが
さらに増しています。
2020年11月の荷物を見ると
約1億7千万個で前年比16%でした。
物流拠点から家庭までの
『ラストワンマイル配送』を手掛ける
ドイツの＜ライトル＞は2021年にも
日本市場に参入する計画です。
電動車両や荷物の受け取り施設
ルート案内のアプリなどのサービスを
一括で提供しています。
小回りが利き荷物収納ボックスを
車体の後部に簡単に着脱できる
電動車両を自社で開発しました。
トラックなどを活用する方式に比べ
配送距離や時間を最大で
45%減らせるとしています。
＜ヤマトホールディングス＞は
＜ライトル＞と組み11月中旬に
千葉県で配送の実証実験を始めました。
2017年10月に27年ぶりに
基本運賃を引き上げ
荷物の取扱数を制限する
総量規制に踏み切った結果
顧客離れで業績は低迷しました。
国内の宅配便取扱数は
2018年度に43億個に達し
5年間で18%増えました。
＜ヤマトホールディングス＞は
8%増の18億個で
全体の約40％を占めました。
増える荷物に人手不足が重なり
『2019年3月期』の人件費総額は
5年前に比べ約1千億円も増えました。
中小の運送会社への
委託配送を広げるなどした結果
外注コストが増加しました。
2019年11月には
創業100年を迎えました。
『クロネコヤマトの宅急便』の
生みの親である小倉昌男氏が唱えた
『全員経営』の原点に立ち戻れるか？
「ただ荷物を運ぶだけの
仕事じゃない」
「社員が無理なく働けて
お客様にも喜んでもらえたとき
自然と利益もついてくる」
次代の『宅急便の姿』を
どう描き出すか。
長尾裕社長に課せられた
『ビジョン』と『行動計画』に
復活の成否が掛かっています。
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株式会社未来デザインカンパニー 代表取締役
未来志向型 経営戦略コンサルタント
愛知産業大学 非常勤講師
中部大学 非常勤講師
渡邉ひとし
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